项目是创新性、临时工作。产品、服务

分配到某项目，不代表授权

项目章程： 正式批准项目 授权项目经理（用资源、权限）

4.7 结束项目流程

① 4.3指导管理项目（做）→ ② 8.3控制质量（产品verifiy）→③ 5.5 确认范围（客户validate）→签字→⑤ 4.7结束项目【完工\正式验收\项目报告 → 关闭合同 → 经验教训 →移交→收集建议→相关方满意度调查→庆功宴→解散】

第一座大山：收集需求的工具

❤ 头脑风暴：快速收集、许多意见

❤ 访谈：机密

❤ 焦点小组：训练有素的主持人、领域专家

❤ 问卷调查：受众广、快速统计

❤ 标杆对照：没有做过类似的、无经验

❤ 德尔菲技术：专家匿名，避免羊群效应

× 多标准决策分析：排序、防个人偏见

÷ 亲和图：分类

÷ 思维导图：创意、整合

÷ 名义小组：投票、优先排序

÷ 引导式研讨会：跨职能 1.JAD 软件行业 2.QFD 制造行业 3.用户故事 需求研讨会、角色动机

÷ 原型法：减轻风险

定义范围：定最终项目需求

❤ 产品分析：根据高层级需求，细化最终产品

需求跟踪矩阵

名称—状态—设计—变更—责任人

有利于：

❤ 每个需求有价值

❤ 每个需求实现

❤ 为变更提供框架

进度\成本

❤ 名词：

PV= BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）

EV=BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)

AC=ACWP（Actual Cost for Work Performed）

滞后量：对于紧前活动，该活动需要推迟时间

总浮动时间：最晚开始-最早开始；（不影响项目进度，可推迟的时间）

自由浮动时间：本活动总浮动-紧后活动总浮动（不影响紧后活动，可以推迟时间）

❤ 进度——滚动式规划:渐近明细

❤定进度计划流程：① 6.2定义活动（形成清单；活动属性：前后关系、编号）→6.3②排列活动顺序（形成进度网络图）→③9.2估算活动资源→6.4估算时间→④6.5定进度计划

❤ 任务间的依赖关系、关键路径、缩短时间工具：※ 进度网络分析

① 关键路径法CPM

② 资源优化【调节资源制约】：

资源平衡（工期延长）{人员一个时间点为多个项目工作，无法完成要求} 可能引起关键路径变化

资源平滑（工期不变、依据TF调节）不会引起关键路径变化

③ 进度压缩：快速跟进（原成本、风险增加；重叠）、赶工（加资源、成本；加速） 有钱走赶工，没钱走快速跟进，默认有钱

❤ 持续时间估算：

 ①类比估算：快速、粗略

 ②参数估算：统计关系

 ③三点估算\正态分布\贝塔\PERT\计划评审技术：消除不确定性\风险  (最好+最坏+最可能*4)/6 三角（最好+最坏+最可能)/3 标准差(最好+最坏)/6 62% 95% 99%

 ④自下而上估算：最精确、时间最常，唯一不使用历史数据

❤ 成本估算：

 ① 类比估算（粗量级估算）

 ② 参数估算

 ③ 自下而上估算

 ④ 三点估算

❤成本=∑活动成本+ 质量成本+应急储备

❤7.3 制定预算 {成本汇总}

预算=成本+管理储备

❤ 挣值分析：

CV=EV-PV; 
SV=EV-AC;
SPI=EV/PV; 
CPI=EV/AC;

 完工估算\完工预算：

EAC(非典)=AC+BAC-EV; EAC(典)=BAC/CPI

尚需估算：

ETC=BAC-EV/SPI

ETC=BAC-EV

完工尚需指数TCPI：剩余工资难易程度。

TCPI(BAC)=BAC-EV/BAC-AC

TCPI(EAC)=BAC-EV/EAC-AC

质量

※ 预防胜于检查，降低成本

❤ 质量责任=管理层：员工=85:15

❤ 规划质量、管理质量与控制质量各自的关注点：

1)规划质量管理过程关注工作需要达到的质量；

2)管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程；

3)控制质量关注工作成果与质量要求的比较。

一致性成本(质量保证成本)

1.预防成本(培训，文件过程等)

2.评估成功(测试，检查等)

非一致性成本(失败成本或缺陷成本)

1.内部失败成本(返工成本,报废成功)

2,外部失败成本(售后成本,客户罚款，失去业务)

❤ 流程图

 1.了解和估算一个过程的质量成本

 2.改进过程并识别可能出现的质量缺陷

❤ 矩阵图 识别对项目成功至关重要的关键质量测量标准

❤ 质量管理计划 1.提高发起人及相关方对产品质量的信心，消除顾虑 2.做题如果看到过程都是按计划\规范执行的，但是还是不达标 就是质量管理计划做的有问题

#QC不行找QA 当控制质量发现问题之后，就要发回管理质量解决

❤   因果图（鱼骨图，石川图，why-why分析图）有助于识别根本问题
❤   直方图 统计缺陷数量、种类、成因 （没有排序）
❤ 	帕累托图：统计排序，识别主要原因（有排序）
❤ 	散点图 展示两个变量之间的关系

资源：（人、物）

❤ 资源管理计划：包括 团队建设\获取资源

❤ 管理团队：

① 少数人冲突—冲突管理 

 撤退\回避：推到以后解决

 缓和\包容：强调一直非差异、求同存异

 妥协\调解：双方达成一定程度认同的方案

 强迫\命令：强制性解决紧急问题

 合作\解决问题： 开放式对话引导、直面问题、达到双赢

② 多人出现冲突— 团队建设

❤ 资源不够时：一般采用谈判；优先级低的项目资源不够，找发起人帮助

❤ WBS：工作分解结构

  OBS： 组织分解结构—汇报关系；

  RBS： 资源分解结构—所需物料结构化清单

 RAM：责任分配矩阵—工作包/活动和项目成员的关系

 RACI：执行、负责、咨询、知情矩阵—角色复杂与任务 职责关系

沟通

❤ 沟通方法

 ① 互动式\交互式：开会、实时沟通，达成共识

 ② 拉式沟通：大量信息、人多，类似公告，网站

 ③ 推式沟通：推送、邮件，报告等

❤属于沟通问题

 ① 项目状态更新与相关方参与计划不符

 ② 发送的报告不够详细或没收到报告

 ③ 跨国全队，一个适合单干、一个适合合作【虚拟团队—沟通是关键】

❤ 沟通管理计划是唯一背锅文件

风险

风险三要素：事件、概率、影响(风险后果)
影响组织风险三要素：风险偏好、风险承受力、风险临界值
三类风险
 	1.事件风险：塞车、下雨
 	2.变异性风险：某些关键方面存在不确定性（已知-未知) 应急储备
 	3.模糊性风险：可能发生，存在不确定性(未知-未知)风险 权变措施 管理储备

❤ 风险流程：

   ① 识别风险→②定性风险分析→③定量分析→④ 规划风险应对→实施应对→监督风险

❤ RBS —风险分解结构： 结构化识别风险，分类

❤ 风险识别：11.2识别风险+11.7监督风险（项目中，新风险）

❤ 定性风险分析：评估概率与影响、排序、责任人、措施

 风险概率和影响评估【概率和影响矩阵】

❤ 定量风险分析：量化风险敞口

   建模\模拟：蒙特卡洛模拟—数值多少 建模、模拟、可能分布

   敏感性分析：龙卷图—排序（呈现最大潜在影响）

   决策树分析：/计算预期货币价值EMV，那个方案最佳

❤ 威胁应对策略

 ①上报：不在管理范围的，跨项目资源、高层变更风险

② 规避：概率为0

③ 转移：财务后果，买保险、保证金、固定价格合同

④ 减轻：备胎，降低影响，原型法、测试、多家供应商

⑤ 接受：无合适对策，主动接受：应急储备；被动接受：时候擦屁股

残余风险：采取预定应对措施后仍然存在的剩余风险

次生风险：实施某风险应对措施后产生的新风险

❤ 机会的应对策略

× 开拓：技术提升、最优资源

× 分享：第三方、合伙关系

采购【工作说明书SOW】

❤ 合同

TM合同(工料合同,时间-材料合同)：基建、无SOW、时间紧

FFP（固定总价合同）：明确、不变

FPIF(总价加激励费用)：成本➕酬金➕比例，限价

FPEPA（总价加经济价格调整）：数量✖️实际单价，时间长、通胀

CPFF(成本加固定费用合同)：报销成本➕固定利润

CPIF(成本加激励费用合同)：报销成本➕利润➕比例

CPAF(成本加奖励费用合同)：报销成本➕主观满意度（以前没做过、无标准）

❤ 实施采购：对于选标，采用加权系统【消除个人偏见、打分】

❤ 与供应商有矛盾

查合同
谈判
终止合同\ADR

相关方

❤ 识别相关方，权利/利益方格

   双高：重点关注，随时沟通

   双低：静观其变

  利益高/权利小：告知

  利益小/权利高：令其满意

❤ 相关方登记册— 分类

 不了解、
 抵制、
 中立、
 支持型【了解影响、支持项目】、
 领导型【了解项目及影响，积极参与、确保项目成功】

审计

   质量审计（进度报告的合规性、生产流程）

   风险审计（风险管理流程，应急计划的评估）

   采购审计(采购流程的合规性)

#跨职能部门

❤ 最适合矩阵型组织结构

#变更

   ❤ 假设客户批准、开发了一个功能【属于范围】；下一步按执行变更处理

   ❤ 发起人要求提前一个月完成；

   ❤ 进度延迟，禁止加班；走变更

#问题：

❤ 关键资源调走，要求按时按预算完成\等到进度、成本绩效之后；

①步 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、 成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

②步 纠正\预防措施

❤ 项目出现缺陷/少了一个需求/

   先定义→分析根本原因→解决方案→选出最佳的→执行→核查效果

❤ 影响期限的问题，周状态报告第二天发主要相关方

   更新问题日志，记录负责人， 也要和相关方沟通

❤ 规格中一项被忽略导致延期

   识别风险要全面

❤ 应对不确定性，审查经验教训（输入）来识别分析并为风险排序。

❤ 交付成果不符合、拒收～～问题；

❤ 导致、造成，可能，将～～风险；

#记录 1.沟通影响，分析原因

2.提方案，选方案

3.执行

4.查看有效性

#敏捷

#敏捷项目

过程复杂适用于经验性过程控制，

简单易懂的情况下，采用预定义的建模方法

过程复杂程度超出预定义方式的能力范围，便应用于经验性方式

经验化流程的三大元素：检视、透明、调整

敏捷宣言

个体交互重于过程工具、可用软件重于完备文档、客户协作重于合同谈判、响应变化重于遵循计划

AGILE框架

#scrum是什么呢？

三个角色：po产品负责人、SM敏捷教练、DT开发团队

产品负责人：

1、定义和排序产品代办列表、用户故事

2、决定发布时间和发布内容

3、负责产品的商业论证，比如ROI

敏捷教练：

1、采用scrum流程建设自组织团队

2、移除在接口上的障碍

3、提高团队绩效

区别于项目经理的保姆型，是佣人型领导

开发团队：

1、交叉职能

2、自组织性：管理个人增加达成承诺的自觉性

3、一般3-9人

自组织性--团队技术

团队成员要有多种技能

三大工件：

1、PRODUCT BACKLOG产品待办列表中文名需求池

要进行排序的，排序的依据是价值/故事点的系数

价值是po提供的，故事点是团队提供的

用户故事：什么角色想要什么功能达到什么价值

用户故事的衡论单位是故事点

工作活动的单位是人天

用户故事是po描述需求的格式

五大冲刺会

1、冲刺规划会：做什么事、怎么做

what：po和dt明确做什么事，输入心愿列表wishlist，输出看板sprint b

how：

2、每日站会 daily scrum：

1、做了啥

2、预计做啥

3、有什么风险